績效考核流程圖

績效考核工作的開展由企業層發動，由專業部門執行該項業務流程，從企業基層 崗位開始，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。對基礎銷售人員的考核內容 包括銷售績效、銷售投人、努力、技能等主客觀考核內容；對基層銷售人員考核后，對中層 銷售經理和職能部門進行考核，主要包括部門總體的銷售工作績效，如任務完成率、銷售 效率、費用管理、客戶管理、信息管理、團隊管理等方面。銷售經理個人工作行為與特征方 面的主、客觀綜合評價；依次逐級上升到公司領導層，由公司所隸屬的上級機構（或董事 會），對公司這一層次進行績效考核，主要內容是經營效果方面硬指標的完成情況（如 利潤率、市場占有率等）。

 績效考核反饋與行為改進

把績效考核中績效反饋單獨拿出來討論是因為績效反饋是績效管理過程中的一個重 要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情 況進行面談，在肯定成績的同時，找出被考核者工作屮的不足，并促使其加以改進的過程。 績效考核的目的是改進工作者的行為方式、提高工作者的業績水平，績效反饋是實施績效 改進的基礎和前提。

組織績效反饋可以通過多種形式來進行，但效果最理想的還是績效面談。因為績效 考核結果往往與員工的報酬、晉升、懲罰等直接相關，所以進行反饋是考核者與被考 核者之間進行面對面的溝通。通過充分溝通讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否 達到所定的目標,行為態度是否合格，讓管理者和員丁雙方達成對評估結果一致的看法； 面對面的交流，有利于雙方共同探討績效不合格的原因，管理者可以借此機會傳達組織的 期望，雙方共同制定績效改進計劃和績效改進合約。

績效反饋不僅要指出問題，更應當找出問題產生的原因和癥結所在，找出處理問題和 解決問題的辦法，特別是從機制上找出防范問題再度發生的辦法，即實現績效改進。績效

改進是指通過找出組織成員工作績效中的差距，制定并實施有針對性的改進計劃來提高 員工績效水平的過程。

在進行績效反饋過程屮雷達圖的應用可以直觀、清晰的將績效考核結果及每個被考 核對象與績效標準的差距、與其他成員的績效差距呈現于雷達圖中，便于被考核人清晰認 知自己的績效狀況，也有利于發現績效低下的原因。如被考核者的某項考核指標遠遠低 于其他被考核人的水平，被考核者就應盡快著手提升該方面的業務能力；如果主觀考核指 標普遍低于標準，銷笆經理應與被考核者共同探討其中的原因，考慮對該員工進行培訓或 加強FI常督促，使個人目標與企業目標更加一致，從而提高員工績效。

 績效考核常見問題

目前在績效管理中存在的問題主要有績效考核體系、考核指標設置存在的問題或考 核執行中對績效考核的認知出現了偏差，常見問題有以下幾方面。

1)績效考核流于形式，為考核而考核。有些企業績效考核與考核體系無法和公司 經營目標有機結合，致使無法達到績效考核應有的效果。

2)考核標準設計不合理，達不到考核的效果。W考核指標設汁不合理或很難進行 定M，過于側重主觀考核，造成考核指標設計不合理、不科學，或考核指標設計沒有考慮到 相關崗位的工作實際,脫離實際工作，致使考核無法客觀反映績效實際。

3)人員原因帶來的考核偏差。考核人員對績效考核工作的理解出現偏差，容易根 據過去的經驗和習慣的思維方式對被考核人員做出不正確或者偏差的評價；或因首因效 應、暈輪效應、趨中效應及評價者個人的過寬或者過嚴傾向造成的影響。

4)績效反饋做的不到位,績效結果應用浮于形式。部分管理人員忽視、有意忽視績 效，甚至害怕績效面談,造成無法就被考核者的績效達成一致而使其有抵觸情緒，更別提 績效改進了。

為了解決績效考核中這些常見的問題,體現績效考核的公平性，提高員工對身績效 的認識和對績效考核的接受程度，企業應花大力氣完善績效管理工作的基礎管理。

1.設置科學合理的績效考核體系

評價鑒定的范圍要和通過工作分析得到的工作要素相聯系；評價鑒定的標準要和組 織目標相聯系。信息的采集應能夠提供有關員工實際工作情況、工作效率差異、工作努 力；應用能力不同的評價者對同一員工所作的獨立的丁.作評價結果應能夠達到大體上要 相互一致；實用性要求，指評價鑒定系統要容易被筲理人員和員工們理解和使用。

2.慎重選擇績效評價人員

在通常情況下直接管理者是比較理想的績效評價者。他們熟悉員工工作性質、工作

環境和每個人的工作狀態，并有更多機會觀察員工T作情況•，能較好地將員工個人的工作 與部門、組織的S標聯系起來，將員工的績效評價與獎懲決定聯系起來。

為多視角理解和評價個體的績效情況，同事評價可以作為績效評價的因素之一；針對 主管以上的銷售人員，為評價其工作狀態與績效水平，如實際工作情況、信息交流能 力、領導風格、計劃組織能力等，可以應用下級職員對他們主管人員的考核，以此反映 個體真實績效。實際上，近年來360度考核方式的不斷推廣，平級與下對上的考核方式已 經為很多企業選擇并應用，取得良好效果。同時外部人員評價也越來越受到關注，如客戶 對業務人員業務技能、服務技能、服務態度、服務水平等的評價等。

3.績效考核制度化、規范化

將過去的“績效考核年年搞，一年一次完事拉到”的形式化、過場化的績效考核“秀”進行 制度化改革，將績效考核納人丁作計劃，變年度大考為年度考核與季度考核、月度考核相結 合，隨時掌握績效狀況，及時發現績效缺失，及時進行績效改進；規范績效考核工作,進行科 學的考核工具選擇和合格的考核人員配置，盡量規避考核人員偏見對考核結果的影響。

4.充分溝通

充分溝通，使管理者、評價者、銷售人員對績效考核有充分的認知，并最終達到員工對 A身績效與企業達成一致認知，明確自身工作的價值，理性的看待企業績效制度，最終促 進其對自身績效管理的理性認知。